Trzy niezależne wymiary osobowości

Klasyczny model osobowości Hansa Eysencka wyróżnia trzy główne wymiary: psychotyzm, ekstrawersję i neurotyzm (Eysenck i Eysenck, 1976). Wymiary te są od siebie niezależne, wynik na jednej skali nie przesądza wyniku na pozostałych. Istnieją więc osoby o bardzo niskim psychotyzmie, empatyczne i lojalne wobec zespołu, które jednocześnie są wysoce ekstrawertyczne i szybko podejmują trafne decyzje. Istnieją też osoby o wysokim psychotyzmie, które łączą twardość charakteru z tą samą energią do działania. Ten sam wymiar ekstrawersji potrafi więc wzmacniać zupełnie różne profile, w zależności od tego, z jakim poziomem psychotyzmu się łączy.

Co naprawdę napędza sprzedaż

Przez lata sądzono, że to psychotyzm, rozumiany jako twardość charakteru i skłonność do dominacji, odpowiada za wysokie wyniki sprzedażowe. Badania Jacksona (2001) potwierdzają, że w swojej ogólnej postaci psychotyzm rzeczywiście dodatnio wiąże się z wyznaczaniem celów sprzedażowych i z samymi wynikami. Dopiero gdy z tej cechy statystycznie wyodrębni się jej najbardziej destrukcyjny składnik, czyli skłonność do działania pod wpływem impulsu bez przemyślenia konsekwencji, ten związek wyraźnie słabnie. W praktyce rekrutacyjnej te dwa elementy rzadko występują osobno. Osoba wysoko psychotyczna zazwyczaj jest jednocześnie impulsywna i odporna na odrzucenie, dlatego sam ogólny poziom psychotyzmu pozostaje sensownym, praktycznym wskaźnikiem potencjału sprzedażowego, zwłaszcza tam, gdzie presja wynikowa jest wysoka.

Obok tego działa jeszcze jeden, niezależny motor sprzedaży: wewnętrzna wrażliwość na nagrodę i zdolność do szybkiego, trafnego podejmowania decyzji (Gray, 1981). To rodzaj impulsywności użytecznej, nie szkodliwej (Dickman, 1990), silnie związanej z ekstrawersją (Smillie i Jackson, 2006). Jej obecność sprawia, że wysoki psychotyzm nie musi oznaczać chaosu. Może natomiast oznaczać skuteczność, o ile ktoś umie tę energię ukierunkować.

Presja rynkowa zmienia wartość cech

Wartość psychotyzmu nie jest stała, zależy od modelu sprzedaży. W sprzedaży doradczej, opartej na długoterminowym zaufaniu, twardość charakteru i niska wrażliwość na potrzeby innych szkodzą relacji z klientem. W sprzedaży agresywnej, z rosnącymi celami, wysokim wolumenem odrzuceń i krótkim cyklem decyzyjnym, te same cechy przestają być ryzykiem i stają się warunkiem przetrwania. Osoba nisko psychotyczna w takich warunkach szybko się wypala, ponieważ boleśnie przeżywa każdą odmowę i każdy konflikt z klientem. Im silniejsza presja wynikowa, tym wyżej przesuwa się optymalny poziom tej cechy.

Zasób, który trzeba trzymać w ryzach

Dobrą analogią do tego mechanizmu jest sposób szkolenia psa do walki. Nikt nie trenuje takiego psa przez przypadek, jego agresję wzmacnia się celowo, ponieważ ma ona wartość w konkretnym kontekście. Klatka nie zmienia natury tego psa, tylko określa, gdzie ta natura może się wyładować, a gdzie nie. Dokładnie tak samo działa dobrze zaprojektowana struktura zarządcza wobec handlowca o wysokim psychotyzmie. Rolą menedżera i działu HR nie jest wyeliminowanie tej cechy z zespołu, tylko takie jej ukierunkowanie, żeby energia szła w stronę rynku i oporu klienta, nie w stronę zespołu i wewnętrznych procedur.

Podobny mechanizm widać w badaniach nad tak zwaną ciemną triadą osobowości. W organizacjach o niskiej przejrzystości komunikacyjnej toksyczne zachowania handlowca pozostają niewykryte i szkodzą przez lata. W organizacjach o wysokiej spójności sieciowej i transparentności te same zachowania zostają szybko zdemaskowane i ograniczone. Silna struktura zarządcza nie eliminuje psychotyzmu z zespołu, ogranicza jedynie pole, na którym może on wyrządzić szkodę. To jest właśnie klatka zbudowana nie z zamknięcia, tylko z widoczności i rozliczalności.

Konflikt ról: handlowiec i menedżer

Najciekawszy wniosek dotyczy tego, co dzieje się, gdy najlepszego handlowca awansuje się na stanowisko kierownicze. Cechy, które czynią z kogoś wybitnego zdobywcę rynku, takie jak bezkompromisowość, silna potrzeba uznania i skłonność do działania na własną rękę, są jednocześnie bezpośrednimi predyktorami porażki w roli lidera zespołu. To, co w sprzedaży wygląda jak przewaga, w zarządzaniu ludźmi staje się źródłem konfliktu, ponieważ agresja kierowana wcześniej na zewnątrz, na rynek, w nowej roli zaczyna działać do wewnątrz, na własny zespół. Rola handlowca wymaga autonomii i tolerancji na odrzucenie. Rola menedżera wymaga cierpliwości i budowania wspólnej wizji z zespołem. To w dużej mierze przeciwstawne kompetencje, dlatego awans najlepszego sprzedawcy bywa jednocześnie utratą świetnego handlowca i zyskaniem słabego lidera.