Możesz zbudować zespół z bardzo kompetentnych ludzi, który będzie podejmował słabe decyzje.

Możesz też stracić jednego z najlepszych pracowników nie dlatego, że przestał być dobry w tym, co robi, ale dlatego, że przez zbyt długi czas musiał funkcjonować w systemie, który utrudniał mu wykorzystanie własnych kompetencji.

To jedna z największych pułapek myślenia o efektywności w organizacji.

Skuteczność pracownika nie wynika wyłącznie z kwalifikacji, doświadczenia czy indywidualnej odporności na stres. Powstaje na styku kilku elementów:

• kompetencji,
• doświadczenia,
• zasobów osobistych,
• wymagań stanowiska,
• autonomii,
• jakości relacji,
• jasności odpowiedzialności,
• dostępnych zasobów,
• i kultury organizacji.

Kiedy elementy te są względnie spójne, rośnie szansa na zaangażowanie, poczucie sensu i wysoką jakość pracy.

Kiedy pozostają ze sobą w długotrwałym konflikcie, pojawiają się frustracja, przeciążenie, konflikty kompetencyjne, wycofanie, a w niektórych przypadkach również wypalenie.

Nie wystarczy więc zapytać: „Czy mamy kompetentnych ludzi?”. Trzeba zadać trudniejsze pytanie:

„Czy stworzyliśmy środowisko, w którym ich kompetencje rzeczywiście mogą działać?”

01 / 11Kompetencje to coś więcej niż CV

Kompetencje pracownika można rozumieć znacznie szerzej niż jako dyplom, certyfikat czy znajomość procedur.

Obejmują wiedzę o faktach, zasadach i mechanizmach, umiejętność wykonywania konkretnych działań, ale także zdolność do oceny sytuacji, rozpoznawania ryzyka, przewidywania konsekwencji i podejmowania decyzji wtedy, gdy nie mamy wszystkich informacji.

Właśnie dlatego tak ważne jest doświadczenie. Dobry specjalista nie tylko wie, co powinno się zrobić. Wie również:

• kiedy standardowe rozwiązanie nie wystarczy,
• gdzie mogą pojawić się wyjątki,
• które sygnały ostrzegawcze mają znaczenie,
• jakie pozornie proste rozwiązanie może stworzyć problem później,
• oraz kiedy lepiej zatrzymać działanie i ponownie ocenić sytuację.

Z biegiem czasu ekspert buduje coś w rodzaju biblioteki przypadków. Nowa sytuacja nie zawsze jest dla niego całkowicie nowa. Przypomina wcześniej rozwiązane problemy, dzięki czemu może szybciej rozpoznawać schematy i oceniać prawdopodobne konsekwencje decyzji.

Ale tu pojawia się pierwsza pułapka.

Sama kompetencja nie gwarantuje skuteczności.

Człowiek może być bardzo dobry i jednocześnie znajdować się w roli, która jest dla niego źle zaprojektowana.

02 / 11Problemem nie zawsze jest człowiek. Czasem problemem jest dopasowanie

Psychologia organizacji od lat zajmuje się koncepcją Person–Environment Fit, czyli dopasowania człowieka do środowiska pracy.

Jednym z jej elementów jest Person–Job Fit, czyli dopasowanie człowieka do konkretnej pracy.

Drugim ważnym wymiarem jest Person–Organization Fit, czyli dopasowanie pracownika i organizacji pod względem między innymi wartości, oczekiwań i charakterystyki środowiska. Klasyczna praca Kristof definiuje dopasowanie organizacyjne właśnie poprzez kompatybilność jednostki i organizacji, uwzględniając zarówno podobieństwo, jak i wzajemne uzupełnianie potrzeb i zasobów (Kristof, 1996).

W praktyce oznacza to, że możemy posiadać świetnego pracownika, który znajduje się w niewłaściwej roli albo niewłaściwym środowisku. I niedopasowanie może działać w obu kierunkach.

Badania nad postrzeganym przekwalifikowaniem pokazują, że taki rodzaj Person–Job Misfit może wiązać się z obniżeniem satysfakcji oraz innymi niekorzystnymi rezultatami, choć mechanizm nie jest oczywiście identyczny u wszystkich pracowników.

Badania nad dopasowaniem człowiek–praca wskazują również na związki z wypaleniem i zaangażowaniem (Kristof-Brown, Zimmerman & Johnson, 2005).

Dlatego czasem pytanie: „Dlaczego ten człowiek się nie sprawdza?” warto zastąpić pytaniem:

„Czy jego kompetencje, zakres odpowiedzialności i środowisko pracy są ze sobą właściwie dopasowane?”

03 / 11Wypalenie nie zawsze oznacza, że ktoś jest „za słaby”

To jedna z najbardziej niebezpiecznych narracji organizacyjnych.

Problem polega na tym, że czasami organizacja próbuje naprawić człowieka, zamiast naprawić warunki jego pracy.

Klasyczne prace Christiny Maslach i Susan E. Jackson wyróżniały trzy komponenty wypalenia: wyczerpanie emocjonalne, depersonalizację oraz obniżone poczucie osobistych osiągnięć (Maslach & Jackson, 1981).

Współczesna teoria Job Demands–Resources pozwala spojrzeć na problem jeszcze szerzej.

Teoria JD-R opisuje wypalenie jako stan związany między innymi z wyczerpaniem i cynizmem, zaś zaangażowanie jako pozytywny stan obejmujący energię, oddanie i zaabsorbowanie pracą. Współczesne rozwinięcia modelu zwracają również uwagę na interakcję cech osoby z sytuacją oraz na poziom zespołowy (Bakker, Demerouti & Sanz-Vergel, 2023).

I tutaj dochodzimy do bardzo ważnego punktu:

Nie chodzi o to, żeby stworzyć pracę bez wymagań. Chodzi o to, żeby wymaganiom odpowiadały odpowiednie zasoby.

Możesz wymagać odpowiedzialności. Ale potrzebna jest do niej odpowiednia decyzyjność.

Możesz oczekiwać wyników. Ale pracownik musi znać kryteria oceny.

Możesz wymagać samodzielności. Ale nie możesz jednocześnie kontrolować każdej jego decyzji.

04 / 11Jeden z najbardziej niedocenianych kosztów: ciągłe bronienie własnej kompetencji

Wyobraź sobie doświadczonego specjalistę. Wie, co powinien zrobić. Ma dane. Ma doświadczenie. Rozumie konsekwencje swojej decyzji.

Ale przed wykonaniem każdego kroku musi tłumaczyć go kilku osobom, które nie mają wiedzy w jego dziedzinie.

Problemem nie jest samo zadawanie pytań. Ekspert musi być poddawany konstruktywnej kontroli. Ekspert również może się mylić.

Problem zaczyna się wtedy, kiedy organizacja nie odróżnia pytania od przejmowania decyzji, a także opinii od ekspertyzy.

Wtedy specjalista zaczyna wykonywać dwa rodzaje pracy:

Ta druga praca często pozostaje niewidoczna. Ale kosztuje uwagę, czas i energię.

Z perspektywy JD-R jest to dobry przykład dodatkowego wymagania organizacyjnego, któremu nie zawsze odpowiadają dodatkowe zasoby.

05 / 11Czy to efekt Dunninga–Krugera?

Czasami. Ale zdecydowanie nie zawsze.

W popularnych dyskusjach efekt Dunninga–Krugera stał się etykietą przyklejaną właściwie każdemu, kto wypowiada się z dużą pewnością o czymś, na czym naszym zdaniem się nie zna.

To nadużycie.

Oryginalne badania Justina Krugera i Davida Dunninga pokazywały, że osoby osiągające słabe wyniki w określonych zadaniach mogą jednocześnie mieć trudności z prawidłową oceną własnego poziomu wykonania, częściowo z powodu ograniczeń metapoznawczych. Badania dotyczyły konkretnych zadań związanych między innymi z logiką, gramatyką i humorem (Kruger & Dunning, 1999).

Nie oznacza to: „Niekompetentni zawsze uważają się za ekspertów”. Tym bardziej nie oznacza: „Każdy, kto się ze mną nie zgadza, cierpi na efekt Dunninga–Krugera”.

W organizacji ingerowanie w pracę specjalisty może wynikać również z:

• potrzeby kontroli,
• walki o status,
• rywalizacji o wpływ,
• braku zaufania,
• lęku przed odpowiedzialnością,
• niejasnego podziału kompetencji,
• albo zwyczajnie odmiennego spojrzenia na problem.

I właśnie dlatego dojrzała organizacja nie powinna rozstrzygać sporów na podstawie tego, kto mówi najgłośniej lub najbardziej pewnie.

Powinna mieć architekturę kompetencji i odpowiedzialności.

06 / 11Nie każdy powinien decydować o wszystkim

W dobrze funkcjonującej organizacji pracownicy mogą zadawać pytania. Mogą zgłaszać ryzyka. Powinni móc powiedzieć: „Nie zgadzam się”.

Ale to nie oznacza, że każda opinia powinna mieć taką samą wagę przy podejmowaniu specjalistycznej decyzji.

Dojrzały system powinien odpowiadać co najmniej na cztery pytania:

• Kto posiada odpowiednią wiedzę?
• Kto podejmuje decyzję?
• Kto może ją zakwestionować i na jakiej podstawie?
• Kto odpowiada za jej konsekwencje?

To bardzo istotne rozróżnienie. Prawo do zadawania pytań nie musi oznaczać prawa do przejmowania decyzji.

Jednocześnie autonomia specjalisty nie może oznaczać: „Jestem ekspertem, więc nikt nie może mnie kontrolować”.

Ekspert powinien być w stanie uzasadnić decyzję: danymi, doświadczeniem, standardami, analizą ryzyka, przewidywanymi konsekwencjami.

Najzdrowszy model nie polega ani na ślepej hierarchii, ani na nieograniczonej autonomii eksperta. Polega na jasności odpowiedzialności.

07 / 11Zespół nie jest sumą talentów

Możemy zgromadzić pięciu znakomitych specjalistów i nie stworzyć dobrego zespołu. Bo efektywność zespołu zależy nie tylko od poziomu jego członków. Liczy się także sposób, w jaki ich kompetencje się uzupełniają.

Jedna osoba może świetnie analizować ryzyko. Druga budować relacje. Trzecia tworzyć nowe koncepcje. Czwarta zauważać szczegóły. Piąta szybko przechodzić od analizy do działania.

To właśnie komplementarność może być ważniejsza niż próba stworzenia zespołu, w którym wszyscy są podobni.

Ale różnorodność sama w sobie nie gwarantuje sukcesu. I to jest bardzo ważne.

Meta-analiza autorstwa Maríi del Carmen Triany, Kwanghyuna Kima, Seo-Young Byun, Dory Maríi Delgado i Winfreda Arthura, obejmująca 94 publikacje, 280 wielkości efektu oraz dane dotyczące 24 425 zespołów, pokazała bardziej złożony obraz. Różnorodność głęboka, dotycząca takich właściwości jak osobowość, wartości czy kultura, była związana z mniejszą liczbą pozytywnych procesów zespołowych i większym konfliktem, a jej wpływ na wyniki był pośredni i zależał od procesów zachodzących wewnątrz zespołu (Triana et al., 2021).

To ważna lekcja dla organizacji.

Nie wystarczy zebrać różnych ludzi w jednym pokoju. Trzeba stworzyć system, który pozwoli wykorzystać ich różnice.

08 / 11Osobowość ma znaczenie, ale nie jest wyrokiem

Osoba bardzo sumienna może świetnie funkcjonować tam, gdzie potrzebne są kontrola jakości, odpowiedzialność, planowanie, dokładność. Ale w warunkach ogromnej presji ta sama cecha może sprzyjać nadkontroli czy perfekcjonizmowi.

Osoba otwarta na doświadczenia może być wartościowa w pracy wymagającej eksplorowania nowych kierunków.

Ktoś bardziej ugodowy może znakomicie wspierać relacje, ale w określonych warunkach mieć większą trudność z wejściem w konieczny konflikt.

Nie chodzi więc o prostą zasadę: „Ten typ osobowości nadaje się do tej pracy”. To byłoby zbyt daleko idące uproszczenie.

„Jak ta osoba funkcjonuje w konkretnych warunkach i czego potrzebuje, żeby jej mocna strona nie zamieniła się pod presją w koszt?”

I właśnie tutaj dochodzimy do M.I.N.D.

09 / 11M.I.N.D. jako system pracy zespołu

W swojej indywidualnej wersji M.I.N.D. odpowiada na pytanie: „Jak działam pod presją?”. W organizacji pytanie można rozszerzyć:

„Jak my działamy pod presją, kto powinien podejmować określone decyzje i jak ograniczyć koszt naszych różnic?”

M.I.N.D. składa się z czterech etapów: Mapping → Insight → Navigation → Debriefing. W środowisku organizacyjnym proponuję traktować go jako operacyjny system koordynowania informacji, kompetencji, decyzji i uczenia się pod presją.

M — Mapping: osiem pytań, które porządkują sytuację

Mapping powinien odpowiedzieć:

• Co dokładnie mamy osiągnąć?
• Co wiemy?
• Czego nie wiemy?
• Jakie są trzy najważniejsze ryzyka?
• Jakimi zasobami dysponujemy?
• Jakie mamy ograniczenia?
• Co wymaga decyzji teraz?
• Co możemy jedynie monitorować?

Mapping oddziela fakty od interpretacji, ryzyko od lęku, dane od opinii, sygnał od szumu.

I — Insight: od etykiety do parametru

Pod presją jedna osoba przyspiesza. Druga zaczyna wszystko analizować. Trzecia unika konfrontacji. Czwarta próbuje przejąć kontrolę. Piąta przestaje komunikować wątpliwości. Szósta zaczyna podważać większość pomysłów.

Łatwo wtedy przejść do etykiet:

Insight proponuje zmianę pytania — z „Jaki on jest?” na „Co dzieje się z jego sposobem działania, kiedy rośnie presja?”. Zespół może wtedy analizować, jaki automatyzm się uruchamia, kiedy jest użyteczny, kiedy zaczyna szkodzić, jak wpływa na pozostałych i jakie zabezpieczenie można zastosować.

N — Navigation: fakt, nie opinia

Navigation odpowiada: co robimy, kto to robi, kto podejmuje decyzję, kto posiada ekspertyzę, kiedy decyzję można zakwestionować, kiedy zatrzymujemy działanie i kto odpowiada za konsekwencje.

Każdy może zgłosić ryzyko. Nie każdy automatycznie przejmuje prawo do decyzji.

Jeżeli kwestionujesz decyzję specjalisty, pokaż fakt, dane, ryzyko albo argument.

To drobna zmiana języka. Ale ogromna zmiana kultury organizacyjnej.

D — Debriefing: pięć pytań zamiast szukania winnego

Po wykonaniu zadania nie pytamy „Kto zawinił?”, tylko „Czego dowiedzieliśmy się o naszym systemie?”.

• Co miało się wydarzyć?
• Co wydarzyło się naprawdę?
• Gdzie pojawiła się różnica?
• Dlaczego?
• Co konkretnie zmieniamy następnym razem?

Meta-analiza Scotta I. Tannenbauma i Christophera P. Cerasoliego obejmująca 46 prób i 2136 uczestników wykazała, że prawidłowo prowadzone debriefingi wiązały się przeciętnie z poprawą efektywności rzędu około 20–25% względem warunków kontrolnych. Autorzy zwracali również uwagę na znaczenie struktury, facylitacji oraz właściwego dopasowania celu debriefingu (Tannenbaum & Cerasoli, 2013).

Doświadczenie samo w sobie nie gwarantuje uczenia się. Trzeba jeszcze przetworzyć to, co się wydarzyło.

10 / 11M.I.N.D. Team w praktyce

Przed ważnym zadaniem zespół może przeprowadzić krótki briefing. Może to zająć kilkanaście minut.

Przykład: zespół przed trudną kampanią

To właśnie zmienia grupę ludzi wykonujących zadania w system, który potrafi się uczyć.

11 / 11Co M.I.N.D. może dać organizacji?

Pięć szczególnie ważnych zastosowań.

Kompetentny człowiek potrzebuje kompetentnego systemu

Organizacje bardzo dużo inwestują w ludzi. Rekrutują. Szkolą. Budują ścieżki kariery. Mierzą kompetencje. Oceniają wyniki.

Znacznie rzadziej zadają sobie jednak pytanie:

„Czy system, który stworzyliśmy, pozwala tym ludziom być naprawdę dobrymi?”

Bo człowiek może posiadać wiedzę, a nie mieć prawa jej wykorzystać. Może ponosić odpowiedzialność bez odpowiedniej autonomii. Może mieć ogromne doświadczenie, ale przez większość dnia zajmować się obroną własnych decyzji. Może pracować w różnorodnym zespole, który nigdy nie nauczył się wykorzystywać różnic.

Może wykonywać świetną pracę i jednocześnie stopniowo tracić energię, ponieważ coraz większa część jego wysiłku jest konsumowana nie przez zadanie, lecz przez źle zaprojektowany system wokół zadania.

I właśnie tutaj widzę organizacyjne zastosowanie M.I.N.D.

Nie jako test osobowości. Nie jako system oceniania ludzi. Nie jako sposób na dzielenie pracowników na „silnych” i „słabych”. I nie jako substytut psychoterapii, diagnozy klinicznej czy profesjonalnej interwencji w sytuacji kryzysowej.

Ale jako:

Operacyjny system koordynowania informacji, kompetencji, decyzji i uczenia się pod presją.

Wtedy pytanie przestaje brzmieć: „Kto tutaj jest problemem?”. A zaczyna:

„Co dzieje się z człowiekiem, zespołem i procesem pod presją oraz jak zaprojektować system, żeby ludzie mogli wykorzystać swoje kompetencje zamiast tracić energię na walkę z organizacją?”